Vingt ans d'ancienneté, de solides compétences — et pourtant des erreurs répétées transmises aux plus jeunes. Le cas le plus délicat du management, traité avec méthode.
Un collaborateur présent depuis vingt ans dans le même service a acquis de solides connaissances et compétences. Malgré cela, il commet régulièrement des erreurs de procédure et transmet aux nouveaux entrants de mauvaises pratiques. Le manager qui doit lui faire un feedback affronte un dilemme : comment pointer une erreur sans donner l'impression de remettre en cause vingt ans d'expérience ?
Un collaborateur expert a construit son identité professionnelle autour de sa maîtrise. Un feedback maladroit — trop général, ou formulé comme un jugement de valeur — sera immédiatement entendu comme une attaque contre cette identité, pas comme une observation ponctuelle. Le résultat : il se braque, minimise, ou reporte la faute sur les circonstances plutôt que de considérer le fait lui-même.
Positif — reconnaître explicitement l'expertise réelle avant toute chose. Ce n'est pas une formule de politesse, c'est la condition pour que la suite soit entendue.
Précis — citer un fait récent et daté, jamais un jugement global du type "tu fais toujours ça".
Propre — traiter le sujet en tête-à-tête, jamais devant les collègues qu'il encadre informellement.
Plan d'action — fixer une action de suivi mesurable, par exemple un point de contrôle croisé sur les dossiers qu'il forme.
"Comment lui faire prendre conscience, malgré son expérience, de l'impact qu'il a sur le parcours d'apprentissage des nouveaux entrants."
Le levier le plus efficace n'est pas de discuter de la procédure elle-même — il la connaît, en théorie — mais de recentrer la conversation sur l'impact concret : ce que ses pratiques transmettent aux nouveaux entrants qui n'ont, eux, aucune expérience pour compenser l'écart. Un expert accepte rarement d'être corrigé sur sa compétence ; il accepte plus facilement d'ajuster sa transmission, une fois qu'il en voit la conséquence sur les autres.
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